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时间:2008-5-19 21:09:01 共有 人次浏览 共有 0 位网友参与评论 查看评论
“建管分离”：体制创新带动管理创新 管道建设项目经理部成立一年来，不断完善组织机构建设，以架构清晰、职责明确、体系完备、流程顺畅为原则，以体现专业化管理，涵盖管道建设全过程，有利于履行监督、服务、支持、保障职能为基础，进行了扁平化矩阵式的组织架构设置，确立了一级管理的运行模式。 在短短一年时间里，管道建设项目经理部陆续接收了西气东输二线、涩宁兰复线、东北天然气管网等 10 多条管道工程，累计里程近 2 万公里。为促进项目群建设实现多维协调、快速反应和高效管理，按照集团公司建管分离和统一组织领导、统一工作方法、统一工作标准、统一工作程序的要求，管道建设项目经理部坚持前期筹建与项目建设、体系建设与项目群管理、机构组建与队伍建设、项目组织实施与党风廉政建设“四个同步”推进。一年来的实践表明，建管分离体制下的项目管理，使人力资源、物资采办、设计、施工等各种资源在同一个平台上得到有效配置，推进了管道工程建设平稳进行。值得一提的是，举世瞩目的西气东输二线工程总体项目论证仅用了一年 同时，随着建设项目的集中展开，管道建设项目经理部推进体系建设，在总结西气东输一线、西部管道等国内管道优秀建设成果，借鉴国际一流项目管理实践经验的基础上，通过引入范围、风险、知识、绩效等新的管理理念，促进管道建设开始由传统的三大控制向项目要素管理转变，由经验型管理向程序化管理转变，确保各建设项目按照时间节点计划有序高效开展。 作为中国石油“建管分离”后开工建设的第一条管线——兰郑长成品油管道，自去年 8 月 18 日开工以来，通过实施范围管理，进行项目的 WBS 分解与投资、进度、资源挂接，明确工程各方的角色、职责、工作范围及目标，促进工程进度与概算投资挂接，并通过变更管理对项目进行动态监控，要求逢变必报；通过风险管理，对影响兰郑长项目进度、投资、质量控制的各种风险进行识别和评估，制定了相应的监控及应对措施，促进项目管理由事后管理向预控管理转变，由被动管理向主动管理转变；采取质量监督制、监理制和 EPC 总承包的管理模式，建立对所有承包商进行综合测评和两级飞检等制度，确保每一项作业都按计划、执行、检查和处理的模式进行循环控制。 从界面模糊的建管合一模式到目前管道建设与生产运营分开运行的建管分离，体制创新带动了中国石油管道建设 | |||
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