詹纯新举例说，“2007年，赛法984名员工，投入的固定资产和流动资产为20亿元，形成主营业务收入为32亿元，国内同行业领先企业在同样资产投入的情况下，人均创造主营业务收入只有赛法的1/16，两相比较，这说明我们学习的空间仍十分巨大。”

　　“核裂变”战略：

　　主导企业国际、国内并购行为

　　从长沙建设机械(5.08,-0.27,-5.05%,吧)研究院的8名科技人员通过50万元借款创业，销售收入和利润均以50%以上的年增长率向前推进，发展成为“世界工程机械制造商50强”，2007年实现销售收入超过130亿元，短短十多年时间，中联重科一跃成为中国装备制造行业的标杆企业，其在融贯中西的企业文化指导下的并购行为，为公司发展注入了强劲的动力。

　　外人鲜少知道的是，中联重科的并购行为始于外企。2001年，公司与英国保路捷公司签署了整体并购该公司的文件，这是中国工程机械行业在跨国并购上第一个“吃螃 蟹”的企业，也为公司往后的全球化战略提供了实践经验；之后的2002年12月，中联重科又以承债方式收购了中国机床工具工业老牌国有企业——湖南机床厂；2003年8月，公司兼并了当时资产规模超过10亿元、居国内汽车起重机行业第二位的浦沅集团；2003年9月，公司又收购了环卫机械居国内第一位的中标实业。

　　对于上述并购，2004年间，詹纯新曾为记者打过一个比喻：一个、两个孩子容易带，五、六个就带不好了。如果你带好了五个六个（孩子），再带十个二十个就不成问题了。当时，他对记者称他处于“带好五、六个孩子”的期间。

　　这缘于公司“核裂变”发展思路。中联重科从长沙建设机械研究院脱胎换骨而来，而后者被誉为中国工程机械行业的“母体”，曾经为包括徐工在内的所有工程机械企业提供技术支撑，因其长期专注主业，强调自主创新，至今拥有混凝土机械、汽车起重机械、建筑起重机械、路面机械等7大专业性基地，主导产品已涵盖10大类别、28个系列、168个品种，是国家行业标准的制订、修订者，同时也代表国家参与国际行业标准的制订和修订。

　　詹纯新说，“虽然我们是国内行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业，产品类别和数量超过同行业任何一家国际知名企业，但是各类产品发展并不平衡。怎么办？实施‘核裂变’战略。”中联重科的“核裂变”战略，简言之，即以中联品