这种从松散型向集团化的转变，实现了全集团发展规划、生产经营、制造资源、人事管理等方面的集中统一，徐州工程机械发展从此具备了整体优势。1998年，徐州工程机械科技股份有限公司上市，集团整体改制成为国有独资公司，着力建立和完善现代企业制度。

　　“作为国家首批现代企业制度试点，徐工集团通过不懈地改革改制，精主干、剥辅助，聚主业、去枝杈，转机制、增活力，强化精益管理，摒弃粗放经营。”徐工集团董事长王民介绍说，近几年徐工完成了56家中小企业的改革改制，涉及资产近20亿，另外注销了100多家小公司，使工程机械和专用车辆的核心业务明显强化。

　　在广泛学习吸收世界先进管理经验的基础上，依靠集团整体资源平台，徐工对下属上市公司徐工科技股份公司进行了整合再造，实施“瘦身轻装一体化”运作，为其更快发展提供了条件。

　　好机制换来新活力。由于核心能力的提升，从1989年成立时的3.3亿元规模到2003年超过100亿元，徐工集团用了14年；200 3—2006年，徐工仅用3年时间便实现了100亿元到200亿元的跨越；2007年，徐工资产由200亿元跨至300亿元。19年时间，徐工资产增加了100倍。“徐工要继续克服体制改革的各种困难，践行‘担大任、行大道、成大器’的价值观，坚守‘充分开放，以我为主’的合资合作原则，成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业。”对于徐工的未来，王民信心满怀。

　　杭州叉车：“渐进式”改革换来“跨越式”发展

　　“不进行持续改革，就没有现在的杭叉。通过3次改制，杭叉已建立能适应国内外市场变化的现代企业制度、经营机制。”浙江杭叉工程机械股份有限公司董事长、总经理赵礼敏说。

　　2000年，杭叉将濒临倒闭的国有企业整体改制为职工持股会控股、经营者持大股、国有资本参股的有限公司。后来，杭州市出台政策，要求“人人持股”的首批改制企业，由经营者收购员工的股份，解决人人持股的“大股饭”问题。2003年，杭叉在确保“人人持股”的一般员工利益前提下，在高、中层经营管理骨干中视责任和风险大小进行增资扩股，并进一步改制成立了浙江杭叉工程机械股份有限公司。第二次改制，克服了“大股饭”的弊端，强化了公司核心层的决策权，公司进入持续发展期。

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