1、企业可合可分

    重型是徐工下属集团历史最长的企业，是一个有着3000余名职工的大型企业，也是徐工的支柱性企业。就是这么一个有着辉煌历史、为徐工的发展作出突出贡献的企业，在上世纪九十代中后期遇到了极其艰难的发展困境，甚至于濒临破产。徐工新的领导对重型倾注了大量的精力，对重型提出了战略整合、三高一大等发展战略，并对重型的班子给予了充分的授权。重型经过一系列的改造，特别是内部经营机制、发展机制的建立，使之重振雄风。经营规模从1999年的3.8亿，2007年达到了108亿，企业不仅走出了困境，而且将国内的竞争对手远远甩在了后面，成为国际起重机行业重要的竞争力量。

    徐工科技是徐工的一面旗帜，1996年在深交所公开发行股票，一直是国内工程机械行业上市公司中的规模最大、效益最优的企业。但进入新的世纪以后，在竞争激烈的市场格局中，内部机制、产品研发落在了同行的后面，致使市场竞争地位下 滑，产品占有率下降。从2005年起集团经过详细分析、研究，决定对其实施瘦身轻装一体化战略整合，打破分公司的组织架构，实施扁平化管理，压缩机构、精减人员、调整战略、加大改造。2007年已经产业明显效果，遏制住了发展颓势，开始走向上升的通道，管理人员、组织机构精减了三分之一，实现利润比上年增长了3倍。

    近几年重组设立的几个企业，在徐工内部发展机制的促动下，快速成长。筑路机械公司成立三年，规模已达8亿元，主导产品平地机居行业第一。随车起重机和特种工程机械两个企业规模也都超过了3亿元，主导产品随车起重机居行业

    第一，小型装载机居行业第二，挖掘装载机居行业第一。

    2、干部可上可下

    徐工广泛实行了内部岗位公开竞聘的机制，不拘一格使用人才。从集团的副总经理、集团本部的职能部长，到分子公司的总经理、副总经理，以及本部和分子公司的一般岗位管理，在集团上下全面推行了公开竞聘制，一大批的年轻人才走上了领导岗位，集团班子年富力强、创新进取，分子公司领导班子年轻、充满活力。

    在公开竞聘制实施的同时，在集团内建立了考核约束机制，建立了“KPI关键绩效指标考评”与“360度评价”相结合的考评体系，对领导干部分等级测评，按业绩考核，对没有创新观念、不思进取、职工不满意、工作实绩差的领导干部坚决予以调整。管理人员的任用去留，凭的是